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项目计划制定方法

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qwerty999 发表于 2009-11-26 10:23:23 | 显示全部楼层 |阅读模式
本帖最后由 三T上人 于 2016-7-22 20:27 编辑 <br /><br />前言:计划基础
目录
目标确定
项目目标是项目预期的结果或最终产品,应明确具体,并尽量定量化,主要涉及:
    时间         约束性目标
    费用         约束性目标
    技术         Product requirements specification
    产品         满足特定需求、个性化的可交付性成果
目标通常是根据以下因素确定,它要求在一定期限和预算内完成预定任务。
    工作范围
    进度计划
    成本
任务目标评估
填写《项目定义》或《项目目标说明书》
与项目任务下达上级沟通确认,确认目标是否准确,进一步明确项目目标成果及有关约束条件。
确认后,根据《项目目标说明书》进行WBS分解,绘制网络计划、关键路线。

WBS与传统进度计划的区别
WBS与传统进度计划的主要区别在于,WBS是项目所有工作的集合,而传统进度计划一般不包含项目管理元素。纳入项目管理元素符合WBS百分百覆盖的原则,使得WBS能够覆盖这个项目管理和实施工作,也使得WBS的作用具有更加宽泛的作用。
WBS的分解在实践中,WBS是对项目所有工作的覆盖和分解,是项目所有工作的集合,是静态的无实施顺序的,它回答了"项目要完成什么"
WBS应用(一)
WBS应用(二)
WBS的潜在哲理
把项目分解成若干个可以单独分配和可以单独承担责任的工作包;
WBS最基本目的:将项目的产品、项目的过程和项目的组织 这三种不同的结构,艺术性地综合为项目分解结构的成果。
项目规模大、复杂、难控时 分解,直到使其分解后的低级子项目易于实施和控制为止。
基于目标的WBS分解过程

WBS分解模型
WBS分解类型1:基于可交付成果的划分
上层一般为可交付成果为导向
下层一般为可交付成果的工作内容
WBS分解类型2:基于工作过程的划分
上层按照工作的流程分解
下层按照工作的内容划分
WBS工作编码
由高层向下层用多位码编排,要求每项工作有唯一的编码
1000
1100
1110
1111
1112
1113
1120
1121
1122
1123
1200
确定 WBS是否已分解到足够详细的一层
1. 是否需要改善WBS元素的成本估算和时间进度估算的精确度?
2. WBS要素的负责人是否超过一人?
3. WBS的要素是否包含了多个交付成果或实施过程?
4. 是否需要分别定义工作过程的成本或WBS内的交付成果?
5. 是否需要更精确地了解WBS内的工作过程的时间进度?
6. 不同WBS的要素内的交付成果是否相互依赖?
7. WBS内过程中的工作实施是否有明显的时间间隔?
8. 某一要素对资源的需求一段时间内会变化吗?
9. 衡量WBS某一元素进度的明确的目标标准存在吗?
10. 这些验收标准在WBS的要素全部完成前还适用吗?
11. WBS中的一些要素是否存在一些风险需要特别的注意?
12. WBS要素中的某一部分是否可作为单独的单元来做时间进度计划?
13. 项目经理,项目团队,以及其他利害关系者包括客户对WBS的要素有清晰和完全的理解吗?
14. 是否有利害关系者有兴趣WBS某一要素的现状和业绩?
WBS精要
MECE: muturally exclusive, collectively exhaustive
相互独立,完全穷尽
"横向到底,纵向到边"
WBS层级与编码
WBS与责任矩阵
WBS分解注意事项
WBS分解模型-基于可交付成果的划分
WBS分解-鱼刺图
WBS分解-树


WBS例图
案例
情境转换
   先不说明你刚才规划的方案是否最优,我们转换一下情境思考一个更实际的例子:
假设你刚买了一套三居室的房子
现在要装修这三间房,施工队吃住在你家。装修标准还是多快好省(暂不考虑厅、厨、卫)
你的装修进程规划还是和刚才设计、建造地牢的方案一样吗?
装修的Q、R、T分析
思   路
方案是这样的吗?
参考解决办法

目录
网络计划技术简介
网络计划技术(Network Planning Techniques)是20世纪50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术。
原理:任何项目都可看作由一系列相互联系的活动或工作构成的集合,项目网络就是直形象地反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图,一张完整的网络图可清晰地展示出各工作之间的依赖关系,即可以表示出每道工作开始之前哪些工作必须完成。同时,它又可对各道工作作详尽的定义,即可通过网络图反映出各工作所需的时间、人力、设备、资金等重要参数。
网络计划
网络计划是表示一项工程中各项工作的开展顺序及其相互关系的一种方法。
集时间进度、资源和费用管理为一身,节点编号可任意,可以加载限制条件使得计划更符合实际,可以有多个始点、多个终点。工序可使用不同的作息时间,资源的分配可非线性化,可实现基于目标的跟踪控制。
单代号网络计划
PDM(Precedence diagramming method )这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络(activity-on-node network,简称AON),这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。
描述符号
*节点表示作业,节点间带箭头连线代表相互逻辑关系,支持四种逻辑关系,即完工-开工、开工-开工、完工-完工、开工-完工  
单代号网络计划
搭接网络
工作之间具有搭接关系的网络图,称为搭接网络
工作之间的关系分为四种类型:
        ·结束到开始的关系           ·结束到结束的关系
        ·开始到开始的关系           ·开始到结束的关系
在网络计划中,结束到开始的关系最为常用,它是一种最为典型的逻辑关系。
工作之间先后关系的描述
结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)
开始到开始的关系SST(或STS)
结束到结束的关系FFT(或FTF)
开始到结束的关系 SFT(或STF)
双代号网络计划
ADM(Arrow diagramming method),这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法,这种技术也称为双代号网络(activity-on-arrow network, 简称AOA)。
在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法,因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示,国内该方面的软件较多。
描述符号
双代号网络图计算的时间参数包括:工作最早开始时间(ES)、工作最迟开始时间(LS)、工作最早结束时间(EF)、工作最迟结束时间(LF)、工作总时差(TF)、工作自由时差(FF)。
* 作业反映在箭上,节点起到连接逻辑关系作用,仅支持完 工-开工关系,为反映作业间的关系,往往要设置虚作业
条件箭线图法
图形评审技术GERT
(Graphic Evaluation and Review Technique)
此方法是在PERT(计划评审技术)的基础上,增加决策节点,不仅将活动的各参数如时间和费用设为随机性分布,而且其各个活动及相互之间的影响关系也具有随机性,即活动按一定概率可能发生或不发生,相应地反应在活动开始或结束的节点或枝线也可能发生或不发生。在网络的表现形式上,增加了决策节点,并且节点之间具有回路和自环存在。
该方法通过解析方法及蒙特卡罗模拟方法,最终求出项目成本和工期的概率分布曲线。
风险评审技术VERT
(Venture Evaluation and Review Technique)
这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈,从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支,而这在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许的。
样板网络
一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中,标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。
子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的,一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分,它们就可能用类似的子网络加以描述。
肯定型网络和非肯定型网络
肯定型网络计划(deterministic network)
工作、工作与工作之间的逻辑关系、各工作的持续时间都是肯定的。整个网络计划有确定的计划总工期。
非肯定型网络计划(indeterminist network)
工作、工作与工作之间的逻辑关系、各工作的持续时间三者之间有一项以上不肯定。只能按概率方法确定上述三个数值,整个网络计划无确定的计划总工期。如:PERT和GERT。
单目标和多目标网络
单目标网络计划(single-destination network)
只有一个终结节点的网络计划,即网络图只有一个最终目标。
多目标网络计划(multi-destination network)
终结节点不止一个的网络计划。此种网络计划具有若干个独立的最终目标。
多级网络计划
分级网络计划(hierarchical network)
它是根据不同管理层次的需要而编制的范围大小不同、详细程度不同的网络计划。
总网络计划(master network)
以整个计划任务为对象编制的网络计划。如群体网络计划或单项工程网络计划。
局部网络计划
以计划任务的某一部分为对象编制的网络计划。如分部工程网络图。
时标网络计划
时标网络计划(time-coordinate network)
它是指以时间坐标为尺度绘制的网络计划。如编制资源优化的网络计划即为时标网络计划。
非时标网络计划(no time-coordinate network)
在网络图中,工作箭线长度与持续时间无关,可按需要绘制的网络计划。
工作相互关系确定的最终结果
工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。
项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形,通常可由计算机或手工绘制,它包括整个项目的详细工作流程。
工作列表包括了项目各工作的详细说明,是项目工作的基本描述。
绘制网络图
网络图的绘制主要是依据项目工作关系表,通过网络图的形式将项目工作关系表达出来,主要有两种方式:
单代号网络计划图
双代号网络计划图
网络图绘制的基本原则
正确表达项目各工作间的逻辑关系
不允许出现循环回路
节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线
严禁出现无箭头节点或无箭尾节点的箭线
网络图中,只能有一个起始节点和终止节点
网络图中不允许出现中断的线路
箭线应避免交叉,不能避免时,采用过桥法
箭线采用直线或折线,避免采用圆弧线
非时间坐标网络图,箭线的长短与所表示工作的持续时间无关
箭线方向应从左向右趋势,顺着项目进展方向
双代号网络图中节点必须编号,不能重复,箭尾节点标号小于箭头节点标号,标号可采用连续或非连续编号的方式
网络图要条理清楚、布局合理、结构整齐
大型复杂项目网络图可分成几部分画在几张图纸上,分断处选择箭头与节点较少的位置,且要重复标出被切断处的节点标号。
工作时间估计
作用:
工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作,它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短,则会在工作中造成被动紧张的局面;相反,若工作时间估计的太长,就会使整个工程的完工期延长。
观念:
网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算,因此,对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时,不应受到工作重要性及工程完成期限的影响,要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下,把工作置于独立的正常状态下进行估计,要做统盘考虑,不可顾此失彼。
工作时间的估计主要的数据基础
① 工作详细列表
② 项目约束和限制条件
③资源需求:大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况,比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。
④资源能力:资源能力决定了可分配资源数量的大小,对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响,比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。
⑤历史信息:许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的,主要包括:项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识。
网络计划图例
关键路径法
关键路径法是在项目管理中应用最为广泛的网络技术之一,它是当计划的工作之间的逻辑关系肯定,且每项工作只估计一个肯定的持续时间的网络计划技术,通过应用关键路径法对网络图进行分析和运算,就可为管理工作指明方向,为项目经理提供决策依据,从而保证项目在预算范围内如期完成。
关键路径的概念 某个项目网络有若干条网络路线,每条网络路线都有一相应的时间,这一时间等于该路线上所有工作时间之和。对比各路线的时间,就会发现这些时间不尽相同,通常有一条路线的时间最长。由于完成整个项目必须经过所有的网络路线,所以,时间最长的路线决定着项目的工期,这条时间最长的路线就是关键路线。
要使整个项目缩短工期,就必须使关键路线缩短,而关键路线上任一工作的延误都会使项目工期拖后。
位于关键路线上的工作称关键工作,这些工作不能有任何耽搁,否则就会使整个项目的完成时间推迟。除关键工作外的其它工作称非关键工作。
关键路线的确定(一)
1.确定关键路线时应注意网络计划的具体内容和形式:     (1)一般网络计划中,总时差为零的工作称为关键工作,由开始节点至终止节点所有关 键工作组成的线路为关键路线,这条路线上各工作持续时间之和为最大,即为工程的计算工期。     (2)不计算时间参数的情况下,由开始节点到终点节点形成的路线上各项工作持续时间之和最大值所对应的路线称为关键路线。     (3)在早时标网络图中,由开始节点至终止节点的线路中各项工作的自由时差均为零的路线即为关键路线。
2.在一个网络计划中,至少存在一条关键线路。对于不同的关键路线,各条路线上各工作持续时间之和相同。
关键路线的确定(二)
3、时标网络计划中时间参数的判定
A.关键线路的判定 时标网络计划中的关键线路可从网络计划的终点节点开始,逆着箭线方向进行判定。 凡自始至终不出现波形线的线路即为关键线路。因为不出现波形线,就说明在这条线路上相邻两项工作之间的时间间隔全部为零,也就是在计算工期等于计划工期的前提下,这些工作的总时差和自由时差全部为零。
B.计算工期的判定 网络计划的计算工期应等于终点节点所对应的时标值与起点节点所对应的时标值之差。  (1)线路枚举法。该方法是将网络图中所有线路列出,并找出持续时间最长的线路。此法对单代号网络和双代号网络均适用。    (2)关键工作法。关键工作连成关键路线,计算网络图参数后找出关键线路。在工作时间参数中总时差为零的工作为关键工作。    (3)关键节点法。双代号网络图节点时间参数计算后,可采用关键节点法寻找关键路线。某节点最早时间均等于该节点最迟时间的节点成为关键节点,两关键节点构成关键工作。
关键路线的确定图例
网络计划评估
交付网络计划图、WBS 0级、1级、2级分解图
根据网络计划、关键路线制定一级计划,主要展现按进程来分的里程碑和按工作域来分的业务板块的工作内容、时间要求、负责人等,并排列好顺序,理顺逻辑关系。
然后根据一级计划制定二级计划,主要根据一级计划总目标进行分解,基本确定各里程碑和业务板块的重要工作任务、所需的工时和资源、执行时间等。制定二级计划要向下考虑三级计划的支持。
最后与项目任务下达上级经理沟通,确认网络计划、关键路线及1/2级项目计划
详细计划的制定
项目的详细计划即3/4级计划,是从1/2级计划细化而来。
项目的3/4级计划将获得更多项目前期研究的信息,具备足够细化的条件。
项目的3/4级计划以1/2级计划为目标,根据WBS 3级、4级工作结构分解制定。
四级计划的制定
四级计划的制定是活动计划,严格根据三级计划中的任务来分解,一般依据活动的过程顺序全面制定,也可以根据任务成果的有逻辑的分解来制定。
活动一般不可再分,活动的时间可直接估计,活动的资源可清晰判断
一般地,近期的任务计划要求尽量详细,远期的可以稍微粗放一些,项目计划将随着进度的推进不断滚动清晰。
制定项目的3/4级计划的程序(一)
以1/2级计划为目标,采用WBS将工作继续分解:
从目标的结构化或过程化分解,顺序目前不重要,可以用任何合理估算基准
检查所有细块,试着分析和估算。有超过基准的,再分解
继续分解至没有任何工作细目超过估算基准
估算所有工作细目的工作量
绘制工作网络图,确定几个子项目或上级任务之间的关系与逻辑
在每个工作细目中,大致排序
检查排序,找出逻辑关联重新排序
制定项目的3/4级计划的程序(二)
将所有活动及依存关系录入软件(project)
结束-开始:活动B开始前活动A必须结束
买了硬件、安装软件;
开始-结束:活动B结束前活动A必须开始
很少;连续的烟火;新产品与旧产品生命周期
开始-开始:活动B开始前活动A必须开始
空中与地面攻击;
结束-结束:活动B结束前活动A必须结束
客人结帐、餐厅打烊
制定项目的3/4级计划的程序(三)
录入已知或约束的日期限制
分派资源(即下节"资源分配",该两节为同步进行)
就已知工作量、资源及性质条件,由软件计算项目总体时间表
检查每人工作量,尽量将工作量平均分派
计算项目完成日期、人工成本
调整各项变数,以期准时完工
定义里程碑
如果满意,保存这份工作计划为日后对照基础
决定是否跟踪实际工时
估算工作计划
开始前:
清楚了解所要估算的工作,避免估算不懂的工作
找当事人、有经验的人帮忙
找出所有的限制、条件
用至少两种方法估算、验算
估算工作量:
越精确的估算,需要越多的工作细节
应用估算方法做出初算
如果确知某资源价钱,用实际数目
单独另条加上不确定因素的缓冲时间(10-50%)
单独另条加上项目管理时间(15%)
别忘了加上间接帮手的时间
考虑重做的时间
将上述所有工作量相加
太高?太低?调整。。。
将所有假设记录留底
估算工作期:
描述工作期必须加上完成目标日
估算每日有效工时
检查人数,注意加人与效率的衰退
祛除假期、培训等事先可知的日子
检查兼职人员时间素质
计入延迟、等待时间
找出所有可同时进行的工作,调用资源
将所有假设记录留底
估算人工成本:
工作量乘钟点工钱,找出公司政策
计入其他费用:软、硬件、出差、培训、设施、团队建设、维护(15%)、客户支持等
将所有假设记录留底
估算WBS基准:
没有硬性标准,将工作细分至有意义的最小单位是起目的
大型项目中,工作细目不该超过80小时,中型项目40小时,小型20
对长期将来的工作可能无法估计,分成数个连续项目,实在不行,可以大过WBS基准,但增加了风险
将工作细分至小单位能帮助成员了解任务
工作细目的工期不应超出项目工作报告的周期
估算方法
历史经验:最好的方法
类比:接近的方法,包括比率计算
专家意见:常得到行业内其他同业的资料
专家群意见:多位专家的意见,试者找出一致性
WBS:细目容易估算
PERT(Program Evaluation and Review Technique):最好的、最差的以及最可能的估算,加权平均
          (P+4M+O)/6
参数模型法:参照模式变动参数加以计算
估算的其他考虑
分阶段估算
变动成本与固定成本
时间限制型、资源限制型
会议及管理
以范围或不准度表示
加权风险:蒙地卡罗模型
估算的其他考虑
团队变动时,要复算
是否加上客户的成本、工时?
不可期望一切都会顺利
客户说你估的太高
有无我不知的因素
功能及需求可以降低吗
不确定因素降低了吗
有更多细节可以精确估算了吗
估算的其他考虑
除数字外,给客户(上级)完整的估算报告
你所了解的工作内容
你的估算程序
用的方法
估算的实际工作量、工作期、成本
详细的估算资料
所有的假设
不确定因素(风险)程度、加成范围
项目计划的资源配置
资源配置是项目详细计划的并行过程,也可以说是项目详细计划的一部分。
项目计划分为两部分,一是目标计划(产品计划),即为达成目标而实施的任务的计划,其二是资源需求计划,即资源的投入与成本计划。
资源需求计划是目标研发预算的基础,也是进行财经分析的依据。
目标计划以任务驱动、以目标为导向,但是要受资源约束
资源计划所依赖的数据
工作分解结构WBS
项目工作进度计划
历史信息:历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况,这些资料一般是可以获得的。
范围陈述:范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标,这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。
资源安排描述:什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的,特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。
组织策略:在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。
资源计划的制定方法
资源计划的方法
专家判断:专家判断对于资源计划的制定是最为常用的,专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人,主要包括:
在履行组织的其他单元;
顾问;
职业或技术协会;
工业组织。
选择确认:通过制定多种资源安排计划由专家选择,最常用的是头脑风暴法。
数学模型:像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。
资源计划的结果
资源的需求计划
各种资源需求及需求计划的描述
具体工作的资源的需求安排
以上结果主要用各种形式的表格予以反映
项目资源优化
资源消耗合理,经济效益最佳
利用网络计划的工作时差,进行相关调整;
过程繁琐,超过50个工作,手算不可能,优化通过计算机完成。
项目资源优化
工期优化
费用优化(时间成本优化)
资源优化
工期优化
工期最为合理(不是越短越好),且费用:
计算工期  > 要求工期(T计  > T总)
选定最先压缩持续时间的关键工作:
压缩后,对项目的质量和安全影响不大;
有充足的备用资源;
压缩所需增加的费用较少。
压缩另一关键工作,直到满足要求工期:
当所有关键工作都压缩至"允许的"最短时间,任不满足T总,则T总不现实,或网络计划方案不合理,应对T总重新审定。
计算工期 < 要求工期,延长工作持续时间(T计〈T总) 节约费用
工期优化
1、选择压缩关键工作的主要考虑因素
缩短持续时间对质量影响不大的工作,
有充足备用资源的工作,
缩短持续时间所需增加的资源量最少的工作,
缩短持续时间所需增加的费用最少的工作。
工期优化
2、选择法工期优化的步骤
计算并确定初始网络计划的计算工期、关键路径和关键工作
按要求工期计算应缩短的时间
确定各关键工作能缩短的持续时间
根据前面的因素选择关键工作压缩其持续时间,并重新计算网络计划的计算工期
若计算工期仍超过要求工期,则重复以上步骤,直至满足工期要求或工期已不能再缩短为止
当所有关键工作的持续时间都已达到其能缩短的极限而工期仍不能满足要求时,应对计划的原技术、组织方案等进行调整或对工期要求的合理性进行重新审定
费用优化(时间成本优化)
总费用 = 直接费 + 间接费
各工作的关键工作(直接费)费率△C i-j:
          每一项工作,每缩短一个单位时间所需增加的直接费
确定间接费率△CI i-j :根据实际情况给定
取费用率(或组合费用率)最低关键工作(或一组关键工作)为缩短对象:
          缩短取值(原则) 缩短后不得变为非关键工作(持续时间>>最短持续时间)
费率差(△C i-j     △CI i-j )为负值时,总费用在降低:
          如此重复,直到总费用不可再降低为止
费用优化注意事项
看清要求
选择费用变化率最小的关键工作
考虑总时差
考虑关键线路的变化
资源优化
资源强度 某项工作,单位时间内所需的资源量R i-j;
资源需用量 某一单位时间内,各项工作所需某种资源的数量之和Qt (第t天的资源负荷);
资源限量 单位时间内,可提供的某种资源的最大数量Q。
资源有限 工期最短
工期延长最短,逐步达到满足资源限量,即:"资源计划安排法"
所有的有效调整方案中,工期延长最短的方案为最优方案。
工期固定 资源均衡
力求每天的资源需求用量,尽量接近平均值(避免高峰、低谷)
   不均衡系数K:
       K = Qmax/Qm ,         (Qm:每天均量)
      K越小,资源需用量均衡性越好,项目效率越高。
资源优化
工期一定,资源均衡
在可用资源数量充足并保持工期不变的前提下,通过调整部分非关键工作进度的方法,使资源的需求量随着时间的变化趋于平稳的过程
理想的资源计划负荷图是平行于时间轴的直线,即日资源需求量保持不变
常用的资源均衡方法是启发式的削峰填谷法
非关键工作中,总机动时间(总时差)最大
确定移动的周数
注意关键线路的变化
资源数的变化
优化后的资源需要量
注意:有时优化方案不唯一
项目计划的评审
自此,项目的初步计划制定完毕,应当提交项目管理委员会评审(不是项目团队)。
项目管理委员会评审目标计划的合理性、验证资源计划的准确定,提出更多的评审和改进意见。
项目计划评审通过后,批准项目计划,项目团队可以付诸实施。
项目计划的调整
项目计划的调整起因是外部环境、技术、资源、需求等的变化。
项目计划的调整要求有专门的计划调整说明书,实行规范管理。
项目计划的调整要交由项目管理委员会批准。
工作计划管理程序
每星期检讨《工作计划》一次
在管理软件上更新完成的活动、成本、时间
检查、记录该完成却未完成的活动,与责任人确认原因及对策,修正相关《工作计划》
执行软件检查是否仍能按时完成项目
检查有无其他原因影响进度,将更新版《工作计划》与原始版比较,检查导致不同的原因
检查预算耗用与项目进度的关系,有无计划外的活动在进行
检查有无其他不好的迹象:
项目早期就出现超支、进度落后
有变数在项目早期就异常,而且加大
工作计划管理程序
检查有无其他不好的迹象:
有已完成的活动还在进行
需要加班才能赶上进度
士气逐渐低落
应交付成果或服务品质下降
品管、测试、管理时间缩水
交到"风险管理"程序处理
工作计划管理程序
检查项目PERT关键路径,找出任何影响关键路径的活动,迅速制定对策
调整其他活动《工作计划》,确保项目执行遵循原有估算
对无法遵循的估算作好修正的准备,立即与客户、保障人、领导沟通,准备应变
每月至少一次,修正《工作计划》,给予更多细节和接近事实的估算
将进度拉回正轨
更多地加班
增加关键路径资源
重新检查所有活动的依存性
检查受限于时间的活动
调换人力、资源
改进流程
增加总体资源
改变设计,增加并行活动
严格拒绝增加、改变范围
鼓舞队员,重新振作
提高士气
缩减范围
控制费用
不再支付加班费
换低成本资源
减少其他花费
改善流程
严格拒绝增加、改变范围
鼓舞队员,重新振作
启用备用预算
交付任务
活动名称
说明
开始及完成的日期
估算的工时
估算的成本
应交付的成果
与其他活动的依存
其他资源的协调
队员抗拒《工作计划》管理
程序笨拙,影响个人工作
怕因报告坏消息而受处罚
不认为《工作计划》管理的有效
对任何"控制",出于自然的抗拒
程序不完整,无意义,别人不重视
项目经理自己不遵守
没有处罚或不良后果
《工作计划》管理的依据
依据完成百分比管理
问"什么时候完成"
依据要求完成日管理
成本是否按小时计算
按里程碑管理
可以整体对照进度,找出问题
突发任务
突发任务(Action Item)
不在规划内的、需要跟踪的工作
没有必要修改《项目任务书》或《项目目标说明书》

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qinya320 发表于 2010-2-2 21:32:05 | 显示全部楼层
本帖最后由 三T上人 于 2016-7-22 20:27 编辑 <br /><br />:)

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